作为山西出版传媒集团成立后进入出版领域的一名普通员工，研究生毕业的郭文礼对自己的工作非常满意。他认为在出版业快速发展的时期进入山西出版行业是幸运的。他说:“对我来说，这个行业具有较高的文化性，而山西出版的改革发展之路和文化山西建设的强力推进，更让我对自己的未来充满信心。”
处于经济欠发达地区的山西出版传媒集团，成立时间晚、已有积累少，在当前国内出版业群雄并起、逐鹿中原的格局下，坚持既定目标，大力推进体制改革，从资源整合入手，走出了一条具有自身特色的科学发展之路。
理念:借文化山西谋出版强省
山西有两座“金矿”，一是煤炭，二是文化。长期以来，以煤炭资源为核心的煤电化工作为山西的支柱产业，为山西经济社会的发展发挥了巨大作用。但相对煤炭产业而言，山西文化还远没有产生出像煤炭一样应有的效益。可以说，山西是文化大省，但还不是文化强省。对此，山西省委、省政府提出了文化强省的发展战略。
作为山西文化产业建设的主要力量，在新的历史条件下，山西出版传媒集团的发展不仅是自身生存与壮大的需要，而且还承载着为其他文化企业积累和创造经验的使命。面对国内外出版业实现全面转型的趋势，集团提出要走出经济欠发达地区具有自身特色的科学发展之路。为此，结合山西出版的实际情况，集团明确提出了大力推进“六个转变”的发展思路，即积极推进思想观念的现代化转变，稳步推进体制机制的企业化转变，大力推进产品结构的市场化转变，合理推进出版资源的集约化转变，着力推进人力资源的优质化转变，努力推进经营管理的科学化转变。同时，制定了落实“六个转变”的“五大战略”，即资源整合战略、结构调整战略、管理创新战略、人才兴业战略和“走出去”战略。明确集团的中长期发展目标是:第一个五年，到2010年实现销售收入30亿元；第二个五年，到2015年销售收入达到40亿元；至2020年第三个五年时，资产和销售收入达到双50亿元，使集团成为一个战略清晰、体制先进、主业突出、辅业强劲、管理科学、特色鲜明，在全国范围内具有竞争力、在国际出版市场上有一定影响力的大型文化产业集团，成为山西文化产业发展的主力军。
举措:改无序竞争为抱团发展
山西出版传媒集团组建于2006年年底。当时年出书近2000余种，净资产9.7亿元，主营业务收入26.11亿元，利润3800万元。这组数字单看并不“寒碜”，但在全国出版集团面前却相形见绌。2005年年末，全国已有18家出版集团组建成立，中国出版业已进入资本运作的“拐点”。此时，山东出版集团、凤凰出版集团的资产及销售是山西出版集团的3~4倍，同为中部地区的长江出版集团也是山西出版集团的近两倍之多。组建晚、实力弱、规模小已成山西出版传媒集团的先天不足，而其中最为关键的问题则是所属8个出版单位，长期以来各自为政，无序竞争，致使内耗严重、资金不畅，被称为当时的“第一难事”。
如何改变现状，集团一班人提出了从破解难事入手，以关键促一般，不急于赶超先进省市的水平，从打牢基础做起的工作思路，开出了“整合资源”这个良方。山西出版集团总经理齐峰说:“整合绝不是走回头路，不是回到计划经济下一统就死的状态，而是形成统一高效的经营模式，居弱位而发展强项、化最小为最优。”
2007年，山西出版集团先后组建成立了“三个中心”。一是在产业关联原则下进行系统整合，成立了教材中心，将原各出版单位分散经营的教材教辅收归中心统一管理和经营，在提升品牌、减少内耗、扩大市场的同时，迫使出版单位摆脱对计划产品的依赖，加大市场产品的开发力度。二是以信息、财务资源为重点，纵向一体化整合，组建了财务结算中心，解决了企业内部“三角债”的难题，盘活了各成员单位的流动资金，规避了资金运作风险。三是以目标市场为重点，横向一体化整合，成立了报刊中心，将原有的13种社办报刊统一集中至报刊中心统一管理，避免了同质化竞争，实现渠道资源共享。
山西科学技术出版社社长焦团平说:“过去，各社都曾为争夺教材教辅火拼过，现在集团把各社拧成了一股绳。”希望出版社社长梁平也认为，整合给各单位带来的直接变化是市场开拓力渐长，抗风险能力渐强。
变革:破僵化机制建市场主体
“改革的目的是促进发展，而不是形象建设；改革的成效是激发活力，而不是挫伤积极性；改革的重点是建立符合现代企业制度的新体制机制，而不仅仅是变为公司；改革的关键是以人为本，而不是把人心改偏。在这个问题上，不能只求进度，只有切实推动事业发展，改革才具有实质意义，改革也才能顺利推进。”齐峰如是说。
从2007年开始，集团实施三步走的改革战略:转换内部机制——转换职工身份——转换管理模式。
在机制上实现了三大创新，建立以绩效为核心的薪酬激励机制，最大限度地调动了员工的积极性；推行以能力为重点的竞聘上岗机制，对所有成员单位的一把手和中层干部进行了重新聘任，使中层干部岗位减少了1/3，改变了过去人浮于事的状况；启动产学研为一体的人才培养机制，组建产学研相结合的山西出版传媒研究所，投资兴建山西省数字出版试验室和山西省电子出版物中试基地，为集团持续发展输送人才。
在职工身份转换上，该集团实现了平稳过渡。作为经济欠发达地区的出版集团，既面临发展资金不足、人员结构老化的问题，又具有观念相对落后、历史包袱较重的劣势，职工身份转换面临的困难较大，处理好人的问题在集团整体转制过程中显得尤为突出和重要。2009年7月，山西省委、省政府突破国办114号文件精神，出台了关于文化事业单位转企改制的补充规定，给予离休人员和“五三〇”人员进一步的优惠政策。到2009年年末，该集团按职工要求，将原本可以保留事业编制的山西人民出版社等3家出版单位，与所属16家单位一并转制为企业，同时本着“安排好退休职工、稳定好在职职工、激励好优秀职工、照顾好困难职工”的原则，先后为139名离休干部、202名退休职工办理了退休工资及养老金的衔接问题，与520名在职职工签订了劳动合同。仅用8个月的时间，集团即全面完成了转企改制这一具有挑战性的工作，成为山西省第一家全面完成文化体制改革任务的单位。山西省委常委、宣传部长胡苏平说:“山西出版传媒集团改革发展积极稳妥，立足实际，突出特色，取得了显著成效，为全省文化体制改革提供了示范性经验。”
在管理上，该集团进行了两大革新:变事业管理为分类管理，增加对优秀企业的扶持力度，加速在优势领域的重点突破；变行政手段为考核模式，改变依重教材教辅的产品结构，提升各成员单位的市场经营水平。同时，试点进行股份制改造，组建于2008年的两个股份公司——华育发行公司和宝通纸业公司目前发展势头好，赢利能力明显；2009年年末，该集团又引进了民营资本，成立了太原市德源昌数字教育股份有限公司。
有30余年从业经历的山西人民出版社老编辑杜厚勤，谈及集团成立以来的亲身感受时使用了3个关键词:节奏快、压力大、前途明。他说:“集团化让每个出版人都感到了前所未有的快节奏，无论是选题策划还是印刷、发行，都鲜明地体现出‘时间就是效益’。”
效果:从小脚走路到大步跨越
山西出版产业发展以山西出版传媒集团的组建为标志，产业发展进入一个明显的快速上升期。2007年，集团总资产和销售收入分别为27.47亿元、26.82亿元。2009年，总资产和销售收入达到双35亿元，资产和销售收入每年以平均4亿元的速度增加。年出版图书品种由集团成立前的不到2000种增加到2009年的3358种，增幅达80%以上，2009年重印图书达到46%。输出版权从当初年不足10种，发展到近60种。先后有160余种图书获得省部级以上及各类专项图书奖，5种报刊获得国家级奖励。新华社等中央6大媒体分别对集团改革发展成果予以报道。
2007年，占地200亩、投资4亿多元的山西出版传媒产业园破土动工。这一现代化印制发行平台，将成为覆盖全省乃至辐射周边省区的现代化出版物仓储、集散中心和印制基地。山西出版传媒集团副总经理琚林勇说:“山西出版的发行必将由此产生历史性的变革。届时，山西出版产业基础薄弱、中盘没有形成的现实会彻底改变，现代科学技术和管理手段会极大提升出版商品的连锁经营、流通质量和速度。”
2009年，占地22亩的山西数字出版传媒大厦立项。该集团计划将其建成山西数字转化、编辑、出版中心，文字、图片、信息数据中心，网络出版编辑、发布和传播中心，出版科研及教育培训中心。齐峰满怀信心地说:“集团正采取积极措施促进传统业态与新媒体的融合，一网二库工程已投入使用。出版传媒大厦的建成，将作为山西出版转型发展的平台，推动山西出版迈向数字出版的高速路。”
转企改制、整合资源使山西出版传媒集团焕发了活力，成为山西文化产业最为活跃的因子。转企改制后，一个更加宏伟的山西出版传媒集团发展蓝图正在描绘中。
