从2002年9月成立、2004年3月“管办分离”全面进入市场，到2006年安徽省委、省政府把其列为全省文化体制改革试点单位，再到2008年2月，结合股份制改造和企业整体上市……7年间，安徽新华发行集团发生了翻天覆地的变化，这个变化用集团董事长倪志敏的话说，企业的活力是在改革中不断激发的。
2007年年初，该集团在全国文化企业中率先运用“整体改制上市”的优惠政策，提出股份制改造、三项制度改革、企业整体上市——“三步并作一步走”的改革发展思路，使安徽新华发行集团进入公开发行股票上市程序，为上市后抢抓机遇成为文化领域的战略投资者，至少提前了3年。
此外，按照现代企业制度所规定的集约化、规模化、专业化经营的要求，从2004年起，安徽新华发行集团对集团经营管理进行了5步走：
第一步，理顺母子公司、子分公司关系。按照母子公司管理体制，进一步明确集团公司为决策和投资中心、市级子公司为利润中心的功能；取消了县级分公司的法人地位，将县分公司定位为销售中心。第二步，建立由专业公司统一采购、货源归口的管理体制。从2005年开始，按照专业化、市场化的原则，该集团完成了教材、教辅、图书音像、进出口、物业管理的业务重组，组建了5个专业子公司，承担全省相关产品的市场规划、渠道整合和“吞吐”功能，取消了各市、县公司的自主进货权。第三步，强力推进连锁经营战略。2006年3月~2007年年底完成了全省79家子分公司的中心卖场及农村网点的图书音像连锁。第四步，建立财务资金集中管理和全面预算管理体制。第五步，深化三项制度改革。
对于这5步举措解决了哪些问题，倪志敏认为，它们逐步解决了新华书店长期以来定位不清、效率不高、“小而散”、“小而乱”的弊端，有效地加强了集团管控，完成了“渠道终端一体化”的组织建设，提高了市场占有率和利润水平。连锁经营使安徽新华2008年卖场销售收入比连锁经营前的2006年增长了82.93%。
应该说，在企业改革的诸多难点中，三项制度的改革是最难的。安徽新华发行集团采取的办法是：试点。2005年，集团首先以陷入困境的蚌埠公司作为改革试点。在实施精简机构、绩效与分配挂钩的薪酬制度后，蚌埠公司当年便扭亏为盈。
有了成功经验，安徽新华发行集团意识到三项制度改革的步伐可以加快。2008年2月，集团结合控股股份公司人员、业务、资产、财务、机构“五分开”的要求，完成了集团本部三项制度改革。2009年5月，铜陵公司率先完成市、县公司合并，建立区域市场一体化，改革成效良好。
倪志敏表示，集团力争用一年半的时间完成集团所属子分公司的三项制度改革。（章红雨）
